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Strategie

BBQ with friends

«Good food, Good life» – ein gutes Geschäft, das Gutes bewirkt. Die Konsumentenerwartungen,der Wettbewerb, das Handelsumfeld und die Gesellschaft wandeln sich schneller denn je.Wir müssen darauf reagieren, indem wir gute Nahrungsmittel noch relevanter, verfügbarer und nachhaltiger machen. Jede unserer Entscheidungen reflektiert unsere Verpflichtung zu «Good food, Good life». «Good» bedeutet dabei, hohe Standards einzuhalten und sich stets verbessern zu wollen.

Unsere Strategie: Die Entscheidungen, die wir treffen

Wir wollen ein Sortiment anbieten, das sich mit den Bedürfnissen der Konsumenten weiterentwickelt, eine hochwertige Ernährung bietet, die Sinne verwöhnt sowie zu einem gesünderen, ausgewogeneren Leben und zu einem gesünderen Planeten beiträgt. Dies leitet die Entscheidungen, die wir heute treffen, und gestaltet unser Produktportfolio von morgen – sei es durch die Evolution und Innovation von Produkten oder durch Akquisitionen und Partnerschaften.

Wir sind überzeugt, dass wir «Good food, Good life» am besten umsetzen, wenn wir:

  • unser Ernährungswissen anwenden, um die Gesundheit und das Wohlbefinden von Menschen und Haustieren zu verbessern;
  • den Bedürfnissen moderner Konsumenten entsprechen, indem wir ihnen gesunde, köstliche, praktische Produkte für ihren bewussten, zeitlich eng getakteten Lebensstil anbieten;
  • innovative Premium-Nahrungsmittel auf den Markt bringen, die auf Konsumentenverständnis, ernährungswissenschaftlicher Pionierarbeit und kulinarischer Spitzenqualität beruhen;
  • ein breites Sortiment von pflanzenbasierten Nahrungsmitteln anbieten, mit denen die Konsumenten bevorzugt ihrenSpeiseplan erweitern;
  • unsere Grösse und unsere Kompetenz nutzen, um den Zugang zu gesunder Ernährung zu verbessern – für alle und überall.

Wir wollen in allen unseren Kategorien führend sein und gleichzeitig bei Kaffee, Produkten für Heimtiere, Säuglings- und Babynahrung, Wasser und gesundheitsunterstützender Ernährung stärker wachsen.

 

Unser Wertschöpfungsmodell

Unser langfristiges Wertschöpfungsmodell setzt auf ein ausgewogenes, ressourceneffizientes Umsatz- und Gewinnwachstum sowie eine verbesserte Kapitaleffizienz. Wir schaffen Wert durch:

  • Wachstumssteigerung, indem wir innovieren, uns abheben und den Konsumenten relevante Produkte und Lösungen anbieten. Wir streben ein nachhaltiges, mittleres einstelliges organisches Wachstum an.
  • Steigerung der operativen Effizienz mit dem Ziel, unsere zugrunde liegende operative Ergebnismarge von 16,0% im Jahr 2016 auf 17,5% bis 18,5% im Jahr 2020 zu erhöhen.
  • Disziplinierter und klar priorisierter Einsatz von Ressourcen und Kapital, unter anderem über Akquisitionen und Veräusserungen.

 

Nestlés langfristiges Wertschöpfungsmodell
 

Value creation model


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Wachstum steigern

Wir konkurrieren in attraktiven, wachsenden Kategorien und sind weltweit in 187 Ländern vertreten. Unser Portfolio umfasst mehr als 2000 Marken, von globalen Ikonen wie Nescafé bis zu lokalen Favoriten wie Bear Brand. 34 von ihnen generieren auf Einzelhandelsebene jeweils über CHF 1 Milliarde Jahresumsatz.

Wir verwalten weiterhin aktiv unser Portfolio, priorisieren unsere Investitionen und gehen auf die aktuellen Konsumententrends ein, um in jeder Kategorie und in jedem Markt, in denen wir aktiv sind, erfolgreich zu sein. Dies erfordert klare Prioritäten und den Einsatz von Ressourcen bei Aktivitäten, die entweder durch Wachstum oder Effizienz die grösste Wertschöpfung ermöglichen.

Investitionen in Wachstumskategorien und -regionen
Wir haben die Investitionen in unsere wachstumsstarken Kategorien – Kaffee, Heimtiere, Nutrition, Wasser und gesundheitsunterstützende Ernährung – erhöht. Sie machen zusammen 59% des Umsatzes aus und wuchsen 2019 um 4,1%. Erfreulich ist auch das attraktive Wachstum in anderen Segmenten unseres Portfolios, unter anderem bei den Marken Maggi, KitKat, Bear Brand, Garden Gourmet und Sweet Earth. Wir beabsichtigen, selektiv in Wachstumschancen in allen unseren Kategorien und in neue Wachstumsplattformen, wie pflanzenbasierte Nahrungsmittel und Getränke, trinkfertige Produkte und gesunde Snacks, zu investieren.

In unseren wachstumsstarken Regionen bieten sich weiterhin bedeutende Chancen. 2019 waren die aufstrebenden Märkte für 42% des Umsatzes verantwortlich und wuchsen um 4,7%. Damit übertrafen sie das Wachstum der entwickelten Märkte um rund das Zweifache.

Wir haben auch weiter in strategische Bereiche investiert, darunter:

  • E-Business, inklusive digitales Marketing und E-Commerce. 2019 generierte der E-Commerce 8,5% unseres Umsatzes und wuchs um 18,5%. Damit liegen wir am oberen Ende der Lebensmittel- und Getränkebranche.
  • Premiumisierung. 2019 sorgten unsere Premium-Angebote für 26% des Umsatzes und wuchsen um 7,4%.
  • Direct-to-Consumer-Geschäfte. 2019 erzielten unsere Direct-to-Consumer-Geschäfte 8,2% des Umsatzes und wuchsen um 4,6%.

Turnaround bei ertragsschwachen Geschäften
Wir haben weiterhin Massnahmen ergriffen, um das Wachstum und die Rentabilität in ertragsschwachen Geschäften wiederherzustellen. 2019 haben wir die folgenden Schritte unternommen:

  • Integration des Nestlé Waters-Geschäfts in die drei geografischen Zonen der Gruppe zum Beginn des Jahres 2020. Daneben haben wir unseren Fokus auf wachstumsstarke Segmente wie kohlensäurehaltige Wasser, stille Premium-Wasser und aromatisierte Wasser verstärkt.
  • Weiterentwicklung des Turnaround-Plans für unser Babynahrungsgeschäft der Marke Gerber in den Vereinigten Staaten. Innovationen, insbesondere bei Bio-Produkten und gesunden Snacks, unterstützten die erzielten Fortschritte.

Unser Portfolio verwalten
Wir fokussieren auf Kategorien und Regionen, in denen Nestlé führend sein kann. Um uns auf attraktive, wachstumstarke Geschäfte zu konzentrieren, haben wir die Entwicklung unseres Portfolios weiter vorangetrieben durch:

  • die Veräusserung ertragsschwacher oder nicht zum Kerngeschäft gehörender Geschäfte wie Nestlé Skin Health. Wir gaben den Verkauf unseres US-Speiseeisgeschäfts an Froneri, unseren globalen strategischen Partner im Speiseeisgeschäft, bekannt. Wir vereinbarten den Verkauf einer 60%-Beteiligung von Herta an Casa Tarradellas und gründeten dazu ein Joint Venture.
  • Akquisitionen zur Ergänzung unserer Kerngeschäfte. Wir halten auf dem Markt weiterhin Ausschau nach Übernahmemöglichkeiten, prüfen diese aber diszipliniert und sorgfältig, um attraktive Renditen sicherzustellen.

Seit 2017 haben wir mehr als 50 Transaktionen (Akquisitionen und Veräusserungen) abgeschlossen oder angekündigt, deren Jahresumsatz 12% des Gruppenumsatzes entspricht.

2 Margen verbessern

Um das Wachstum zu beschleunigen, müssen wir unsere Kostendisziplin fortsetzen und auf allen Ebenen nach Effizienz streben. Dadurch können wir Ressourcen freisetzen, die wir in Produktinnovation und Markenentwicklung reinvestieren und damit Wert für unsere Konsumenten sowie unsere Aktionäre schaffen. 2019 stiegen unsere konsumentenorientierten Marketinginvestitionen um 3,4% bei konstanten Wechselkursen.

Kosten senken
Wir machten gute Fortschritte bei unserem Programm für strukturelle Kosteneinsparungen in allen Bereichen der Produktion, Beschaffung und Verwaltung. Ende 2019 erreichten wir Bruttoeinsparungen von CHF 1,9 Milliarden oder 76% des erwarteten Betrags für den Zeitraum von 2016 bis 2020.

In der Produktion setzten wir die Optimierung unserer Kapazitäten fort. 2019 schlossen oder verkauften wir 16 Fabriken und reduzierten die Produktionsgemeinkosten um 5,5%.

In der Beschaffung nutzten wir weiterhin unsere Skalenvorteile. Der weltweite Einkauf über unsere drei globalen Beschaffungszentren nahm von 55% im Jahr 2018 auf 61% im Jahr 2019 zu. Die Anzahl Spezifikationen für Rohstoffe und Verpackungsmaterialien verringerte sich das zweite Jahr in Folge, wodurch wir Komplexität und Kosten reduzieren konnten.

In der Verwaltung setzten wir die Vereinfachung und Standardisierung von Prozessen fort und die Durchdringung unserer Shared Service Centers stieg 2019 auf 37%.

Betriebliche Effizienz verbessern
Wir haben unsere Organisation weiter angepasst, um sie agiler, einfacher und für die Digitalisierung fit zu machen. Um unsere Agilität zu steigern, haben wir die Eigenverantwortung unserer Märkte und Zonen weiter gestärkt, die Rechenschaftspflicht erhöht, die Entscheidungsfindung verbessert und eine kalkulierte Risikobereitschaft gefördert. Um die Einfachheit zu unterstützen, wurden Prozesse standardisiert, Skalenvorteile genutzt und die Automatisierung gesteigert. Um für die Digitalisierung fit zu sein, haben wir Kompetenzen aufgebaut und digitale Plattformen entwickelt. Parallel dazu passten wir unsere Vergütung an, um den Fokus auf profitables Wachstum und Kapitaleffizienz zu legen.

3 Kapital umsichtig einsetzen

Wir investieren prioritär in das langfristige Wachstum und die Entwicklung unseres Geschäfts und steigern die Aktionärserträge und die Gemeinsame Wertschöpfung. Wir verwenden Kapital bevorzugt für wertschöpfende Investitionen, die dazu dienen, unser Kerngeschäft – Nahrungsmittel, Getränke und gesundheitsunterstützende Ernährung – auszubauen. Beim Kapitaleinsatz verfolgen wir einen disziplinierten Ansatz und eine umsichtige Finanzpolitik. Dadurch wollen wir eine konservative, aber effiziente Kapitalstruktur bewahren, die flexiblen Zugang zu den Finanzmärkten ermöglicht. In Kombination mit einer verbesserten operativen Leistung konnten wir dadurch unsere Gesamtkapitalrendite von 12,1% im Jahr 2018 um 20 Basispunkte auf 12,3% im Jahr 2019 steigern.

Investitionen in Wachstumstreiber
Wir investieren langfristig in F&E und Markenunterstützung und sorgen dafür, dass unsere Kapitalausgaben ein organisch rentables Wachstum fördern. Wir verteilen diese Ressourcen mit Bedacht und konzentrieren uns auf Projekte mit dem höchsten Gewinnpotenzial. Beim Umlaufvermögen hielt der Abwärtstrend an. Das über fünf Quartale gemessene durchschnittliche Umlaufvermögen in Prozent des Umsatzes erreichte per Ende 2019 0,6%, –80 Basispunkte gegenüber dem Vorjahr.

Disziplinierter Ansatz bei Akquisitionen
Akquisitionen sind ein Kernelement unserer Portfoliostrategie. Übernahmeziele müssen strategisch und kulturell gut zu unserer Organisation passen und attraktive finanzielle Renditen bieten. Dabei verordnen wir uns Preisdisziplin, um unsere Gesamtkapitalrendite zu schützen. Bei Akquisitionen befolgen wir eine strikte Governance mit soliden Integrationsplänen, präzisen Verantwortlichkeiten und Zielen. Um interne und externe strategische Wachstumschancen besser identifizieren zu können, haben wir per 1. Januar 2020 die neue Funktion «Group Strategy and Business Development» gegründet.

Barausschüttung an die Aktionäre
Wir haben unser starkes Engagement unter Beweis gestellt, massiv in unser Geschäft zu reinvestieren und gleichzeitig den Kapitalrückfluss an die Aktionäre durch jährliche Dividendenerhöhungen zu steigern. Basierend auf unserer Leistung im 2019 hat der Verwaltungsrat die Erhöhung der im April 2020 auszuschüttenden Dividende um 25 Rappen auf CHF 2.70 vorgeschlagen. Dies ist die 25. Dividendenerhöhung in Folge. Überschüssige Barmittel führen wir regelmässig über Aktienrückkäufe an die Aktionäre zurück. Infolge unserer hohen Geldfluss-Generierung haben wir 2019 durch Aktienrückkäufe Kapital in Höhe von CHF 9,7 Milliarden an die Aktionäre zurückgezahlt. Somit wurden in den vergangenen 15 Jahren insgesamt CHF 153,6 Milliarden zurückgeführt und die Anzahl ausstehender Nestlé-Aktien um 26% reduziert. Zudem haben wir weitere CHF 20 Milliarden für Aktienrückkäufe von 2020 bis 2022 bereitgestellt.

4 Gemeinsame Wertschöpfung: Unsere Art der Geschäftsführung

Kein anderes Nahrungsmittel- und Getränkeunternehmen hat die globalen Ressourcen und das lokale Know-how, um so schnell und so umfangreich eine positive Wirkung zu erzielen wie Nestlé. Wir wollen für kontinuierliche Verbesserungen sorgen und gehen dazu Verpflichtungen ein, die sicherstellen, dass wir die Lebensqualität aller verbessern.

Wir sorgen dafür, dass unsere 291 000 Mitarbeitenden und 2000 Marken unseren Unternehmenssinn jeden Tag geschlossen mit Leben füllen, indem sie verantwortungsbewusst Produkte herstellen und unsere Versorgungskette verwalten, sinnvolle Innovationen flexibel auf den Markt bringen und Marken aufbauen, die begeistern und Gutes bewirken.

Wir nutzen digitale Technologien, um die Bedürfnisse der Konsumenten zu antizipieren und sie dann auf möglichst relevante und personalisierte Weise zu bedienen. Indem wir eine von nachhaltigen Geschäftspraktiken und kontinuierlicher Verbesserung geprägte Kultur aufbauen, wollen wir eine gesündere Zukunft für alle schaffen.

Wir sorgen für Gemeinsame Wertschöpfung in einem Umfang, der einen Unterschied macht. Gemeinsam mit unseren Partnern:

  • ermöglichen wir Menschen, ein gesünderes, glücklicheres Leben zu führen, indem wir bessere Produkte anbieten;
  • bauen wir starke Gemeinschaften und Versorgungsketten auf und unterstützen bessere Lebensbedingungen in Gemeinschaften, die direkt mit unseren Geschäftsaktivitäten in Verbindung stehen;
  • setzen wir uns für den Erhalt natürlicher Ressourcen im Interesse künftiger Generationen ein, indem wir die Umweltbelastung in unseren Betrieben minimieren;
  • maximieren wir die langfristige Wertschöpfung, indem wir unser Wachstum beschleunigen, unsere Margen verbessern und Kapital umsichtig einsetzen.