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Stratégie

BBQ with friends

«Good food, Good life» relève simplement du bon sens. Les attentes des consommateurs, la concurrence, le commerce et la société évoluent à un rythme sans précédent. Notre Société doit y réagir en proposant des aliments de qualité de manière plus pertinente, accessible et durable que jamais. Tous nos choix reflètent notre engagement «Good food, Good life», «Good» signifiant respecter des normes élevées et faire toujours mieux.

Notre stratégie: nos choix

Nous voulons proposer des produits qui évoluent avec les besoins des consommateurs, sont bons sur les plans nutritionnel et sensoriel, et contribuent à des vies plus saines et équilibrées et à une planète plus saine. Cet objectif guide nos choix aujourd’hui et façonne notre portefeuille de demain, que ce soit par l’évolution des produits, l’innovation, l’acquisition ou des partenariats.

Pour être fidèles à notre devise «Good food, Good life», il nous faut avant tout:

  • appliquer notre expertise nutritionnelle pour améliorer la santé et le bien-être des gens et des animaux de compagnie;
  • répondre aux besoins du consommateur moderne avec des produits à la fois sains, délicieux, pratiques, permettant de gagner du temps, et respectueux de l’environnement;
  • commercialiser des innovations alimentaires haut de gamme reposant sur la connaissance des consommateurs, une science nutritionnelle pionnière et l’excellence culinaire;
  • offrir une large gamme d’aliments d’origine végétale devenant le choix préféré des consommateurs à mesure qu’ils diversifient leurs régimes alimentaires;
  • utiliser notre taille et notre expertise pour augmenter l’accès à la nutrition pour tous et partout.

Nous voulons être leader dans toutes nos catégories et croître dans le café, les produits pour animaux de compagnie, la nutrition infantile, l’eau et la santé nutritionnelle.

 

Notre modèle de création de valeur

Notre modèle de création de valeur à long terme s’appuie sur la recherche équilibrée d’une croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices reposant sur une utilisation efficace des ressources, ainsi que d’une meilleure rentabilité du capital. Nous créons de la valeur en:

  • augmentant la croissance par l’innovation et la différenciation et en proposant des produits et solutions pertinents à nos consommateurs. Nous visons une croissance organique durable dans le milieu de la fourchette à un chiffre;
  • améliorant l’efficacité opérationnelle pour atteindre une marge opérationnelle courante récurrente entre 17,5% et 18,5% en 2020 (contre 16,0% en 2016);
  • fonction de priorités claires, notamment par le biais d’acquisitions et de cessions.

 

Le modèle de création de valeur à long terme de Nestlé
 

Value creation model


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Augmenter la croissance

Présents dans 187 pays, nous opérons dans des catégories attrayantes et en plein essor. Notre portefeuille comprend plus de 2000 marques, dont des icônes mondiales comme Nescafé ou des fleurons locaux tels que Bear Brand. Parmi elles, 34 marques génèrent plus de CHF 1 milliard de chiffre d’affaires annuel dans le commerce de détail.

Nous continuons de gérer activement notre portefeuille et de prioriser nos investissements pour rester pertinents, répondre aux dernières tendances de consommation et progresser dans l’ensemble de nos catégories et marchés. Pour ce faire, nous devons fixer des priorités claires et allouer les ressources aux activités qui créent le plus de valeur, par la croissance ou par des gains d’efficacité.

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Investir dans les catégories et régions à forte croissance
Nous avons accru nos investissements dans nos catégories à forte croissance – café, produits pour animaux de compagnie, nutrition, eau et santé nutritionnelle. En hausse de 4,1% en 2019, ces catégories ont représenté 59% du chiffre d’affaires. Autre source d’encouragement: les taux de croissance attrayants dans d’autres segments de notre portefeuille, notamment grâce à des marques comme Maggi, KitKat, Bear Brand, Garden Gourmet et Sweet Earth. Nous nous engageons à investir dans des opportunités de croissance soigneusement sélectionnées parmi toutes nos catégories, ainsi que dans de nouvelles plateformes de croissance telles que les aliments et boissons d’origine végétale, les boissons prêtes-à-boire et les encas sains.

Nos régions à forte croissance ont continué d’offrir des opportunités significatives. En 2019, les marchés émergents ont représenté 42% du chiffre d’affaires. Ils ont crû de 4,7%, soit deux fois plus vite que les marchés développés.

Nous avons aussi continué d’investir dans des domaines stratégiques:

  • E-business. Ce domaine comprend le marketing numérique et l’e-commerce. En 2019, l’e-commerce a représenté 8,5% du chiffre d’affaires, en progression de 18,5%. Cela nous place dans le segment supérieur de la fourchette de l’industrie agroalimentaire.
  • Haut de gamme. En 2019, nos offres haut de gamme ont représenté 26% du chiffre d’affaires et crû de 7,4%.
  • Vente directe aux consommateurs. En 2019, nos activités de vente directe aux consommateurs ont représenté 8,2% du chiffre d’affaires, en hausse de 4,6%.

Redresser les activités peu performantes
En 2019, nous avons pris de nouvelles mesures pour que les activités peu performantes retrouvent le chemin de la croissance et de la rentabilité:

  • Nous avons intégré Nestlé Waters dans les trois Zones du Groupe à compter de 2020. Nous avons également ciblé davantage les segments à forte croissance comme les eaux pétillantes, plates haut de gamme et aromatisées.
  • Nous avons perfectionné notre plan de redressement pour notre activité de nutrition infantile Gerber aux Etats-Unis, soutenu par l’innovation, en particulier avec des offres bio et des encas sains.

Gérer notre portefeuille
Nous nous concentrons sur les catégories et régions où Nestlé est en mesure de gagner. Nous avons continué d’orienter notre portefeuille vers des activités attrayantes à forte croissance en:

  • cédant des activités peu performantes ou non essentielles telles que Nestlé Skin Health. Nous avons annoncé la vente de notre activité de glaces aux Etats-Unis à Froneri, notre partenaire stratégique mondial dans cette catégorie. Nous avons convenu de créer une coentreprise pour notre activité Herta en vendant une participation de 60% à Casa Tarradellas.
  • acquérant des activités stratégiques clés. Tout en restant attentifs aux opportunités d’acquisitions potentielles, nous continuerons de faire preuve de rigueur et de diligence pour veiller à obtenir des rendements attrayants.

Depuis 2017, nous avons mené à bien ou annoncé plus de 50 transactions (acquisitions et cessions) pour un chiffre d’affaires équivalant à 12% de celui du Groupe.

2 Améliorer les marges

Pour accélérer la croissance, nous devons rester rigoureux dans notre gestion des coûts et viser des gains d’efficacité à tous les niveaux. Nous pouvons ainsi dégager des ressources et les réinvestir dans l’innovation produit et la construction de l’image de marque, créant de la valeur pour nos consommateurs et nos actionnaires. Les dépenses marketing consommateurs ont augmenté de 3,4% à taux de change constants.

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Réduire les coûts
Notre programme d’économies structurelles a bien avancé dans la production, l’approvisionnement et l’administration. Fin 2019, nous avions économisé CHF 1,9 milliard brut, soit 76% du montant escompté pour la période 2016–2020.

Dans la production, nous avons continué d’optimiser notre maillage d’usines. En 2019, nous avons fermé ou vendu seize usines et diminué les frais fixes des usines de 5,5%.

Dans l’approvisionnement, nous avons continué de tirer profit de notre taille. Les achats effectués par nos trois centrales d’achat mondiales ont augmenté de 55% en 2018 à 61% en 2019. Le nombre de spécifications pour les matières premières et les matériaux d’emballage a diminué pour la deuxième année consécutive, ce qui nous a permis de réduire la complexité et les coûts.

Dans l’administration, nous avons continué de simplifier et standardiser les processus. La pénétration de nos centres de services partagés a augmenté pour la quatrième année consécutive.

Accroître l’efficacité opérationnelle
Nous avons continué d’adapter notre organisation pour gagner en agilité et en simplicité, et être prêts pour le virage numérique. Pour être plus agiles, nous avons continué de donner plus de moyens à nos marchés et Zones, d’augmenter la responsabilité, d’améliorer la prise de décisions et d’encourager la prise de risques calculée. Pour accroître la simplicité, nous avons standardisé des processus, tiré parti de notre taille et accru l’automatisation. Afin d’être prêts pour le virage numérique, nous avons développé les compétences et des plateformes numériques. Nous avons aussi adapté les incitations de rémunération pour encourager une croissance rentable et améliorer la rentabilité du capital.

3 Allouer du capital avec prudence

Nos priorités consistent à investir dans la croissance et le développement à long terme des affaires, tout en augmentant les rendements pour les actionnaires et la Création de valeur partagée. Nous préférons allouer des capitaux aux investissements générant de la valeur pour développer les activités clés d’aliments, de boissons et de produits de santé nutritionnelle de la Société. Notre allocation rigoureuse du capital va de pair avec des politiques financières prudentes. Nous entendons ainsi maintenir une structure du capital conservatrice mais efficace, offrant un accès flexible aux marchés financiers. Associée à une meilleure performance opérationnelle, cette approche nous a permis d’accroître la rentabilité du capital investi de 20 points de base, de 12,1% en 2018 à 12,3% en 2019.

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Investir dans des moteurs de croissance
Investir dans le long terme nécessite d’investir dans la R&D, de soutenir les marques et d’investir dans les immobilisations corporelles à l’appui d’une croissance organique rentable. Nous allouons ces ressources avec discernement, en mettant l’accent sur les projets offrant le plus grand potentiel de bénéfices. Le fonds de roulement est resté orienté à la baisse. Notre fonds de roulement moyen sur cinq trimestres en % du chiffre d’affaires était de 0,6% fin 2019, en recul de 80 points de base par rapport à 2018.

Faire preuve de rigueur dans les acquisitions
Les acquisitions sont au coeur de notre stratégie de gestion de portefeuille. Les cibles doivent être en adéquation avec notre organisation sur les plans stratégique et culturel, et offrir des rendements financiers attrayants. Nous faisons preuve de rigueur pour ce qui est du prix des acquisitions afin de protéger notre rentabilité du capital investi. Nous disposons d’une gouvernance claire pour les acquisitions, avec de solides plans d’intégration et des responsabilités et objectifs transparents. Pour mieux identifier les opportunités de croissance stratégique internes et externes, nous avons créé la nouvelle fonction Group Strategy and Business Development, avec effet au 1er janvier 2020.

Return cash to shareholders
Nous avons démontré notre engagement ferme à maintenir un niveau élevé de réinvestissement dans nos activités, tout en continuant d’accroître les versements en espèces aux actionnaires. Pour ce faire, nous augmentons notre dividende chaque année. Compte tenu de notre performance en 2019, le Conseil d’administration propose d’augmenter de 25 centimes le dividende par action, à CHF 2.70. Il s’agira de la 25e augmentation consécutive du dividende annuel. Le versement de ce dividende aura lieu en avril 2020. Nous reversons régulièrement des liquidités excédentaires aux actionnaires via des rachats d’actions. Au vu de notre forte génération de cash flow libre, nous leur avons distribué CHF 9,7 milliards de capital en 2019 par ce biais. Les versements aux actionnaires au cours des quinze dernières années se sont ainsi élevés à CHF 153,6 milliards. Durant la même période, le nombre d’actions Nestlé en circulation a été réduit de 26%. Nous nous sommes engagés à allouer CHF 20 milliards de capital supplémentaire à des rachats d’actions entre 2020 et 2022.

4 Créer de la valeur partagée: notre façon de faire

Aucune autre entreprise agroalimentaire n’a les ressources mondiales et le savoir-faire local pour avoir un impact positif à l’échelle et au rythme de Nestlé. Nous voulons nous améliorer en continu et prenons des engagements visant à améliorer la qualité de vie de tout un chacun.

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Nous mobilisons nos 291 000 collaborateurs et 2000 marques pour incarner notre raison d’être jour après jour. A cette fin, nos collaborateurs fabriquent nos produits et gèrent notre chaîne d’approvisionnement de façon responsable, commercialisant des innovations avec agilité et développant des marques attrayantes à l’impact positif.

Nous recourons aux technologies numériques pour anticiper les besoins des consommateurs, puis les satisfaisons de manière pertinente et personnalisée. En forgeant une culture prônant des pratiques commerciales durables et l’amélioration continue, nous entendons créer un avenir plus sain pour tous.

Nous créons de la valeur partagée à une échelle qui fait la différence. En collaboration avec nos partenaires, nous:

  • permettons à chacun de vivre une vie plus saine et plus heureuse en cherchant à concevoir de meilleurs produits;
  • créons des communautés et chaînes d’approvisionnement solides, améliorant la vie au sein de communautés en lien direct avec nos activités opérationnelles;
  • préservons les ressources pour les générations futures en réduisant au maximum l’impact environnemental de nos opérations;
  • maximisons la valeur à long terme en accélérant la croissance, améliorant les marges et allouant le capital avec prudence.