Notre stratégie
Nestlé est l’entreprise du Good food, Good life. En mettant l’accent sur la Nutrition, la Santé et le Bien‑être, nous avons à cœur de libérer le pouvoir de l’alimentation et des boissons pour améliorer la qualité de vie de tous, aujourd’hui et pour les générations futures. La création de valeur partagée pour nos parties prenantes et nos actionnaires constitue le cœur de notre stratégie à long terme.
Pour mettre en œuvre cette stratégie, nous nous concentrons sur quatre priorités stratégiques: stimuler et tirer parti de la croissance interne réelle, développer un portefeuille gagnant, promouvoir une culture de la performance et nous transformer pour être plus performants. Nous visons une croissance durable et rentable, et le retour à une croissance organique d’au moins 4% dans un environnement opérationnel normal, avec une marge opérationnelle courante récurrente d’au moins 17%.
Stimuler et tirer parti de la croissance interne réelle
Nous accélérons la croissance interne réelle en priorisant rigoureusement nos investissements dans le marketing et l’innovation sur les plateformes stratégiques au potentiel de croissance le plus élevé. Pour financer nos investissements ambitieux à grande échelle, nous améliorons l’efficacité dans l’ensemble du Groupe, afin de réaliser 3,0 milliards de CHF d’économies d’ici fin 2027.
En 2025, nous avons concentré nos ressources sur les plateformes mondiales, nos marques les plus performantes et des innovations clés au potentiel de croissance élevé, comme Nescafé Espresso Concentrate, la nourriture humide pour chats Purina en forme de pyramide et NAN Sinergity. Nous avons aussi pris des mesures pour gérer nos 18 principales activités sous-performantes, leur contribution à la croissance du Groupe ayant progressé de 30 points de base par rapport à l’année précédente, démontrant la pertinence de notre approche ciblée.
A l’avenir, nous élargirons le périmètre de nos plateformes de croissance, qui passeront de 10% à 30% du chiffre d’affaires. Celles-ci devraient générer une croissance élevée à un chiffre, appuyée par des investissements supplémentaires. En parallèle, nous adoptons des mesures ciblées pour continuer à améliorer nos activités sous-performantes.
Pour stimuler la croissance de ces grandes plateformes stratégiques, nous créons des pipelines d’innovation pluriannuels fondés sur une solide connaissance des consommateurs, dépassant la simple notion de produits pour englober des gammes entières associées à une préférence gustative supérieure. Ces pipelines solides seront mis en avant sous nos marques principales à l’échelle mondiale et commercialisés selon des normes d’excellence.
Nos données montrent que la consommation de café froid est une tendance croissante à l’échelle mondiale, en particulier chez les jeunes consommateurs de café. Cette plateforme stratégique est une excellente illustration de la manière dont nous entendons accroître notre impact. Des innovations telles que Nescafé Espresso Concentrate, un concentré de café haut de gamme permettant de créer diverses boissons glacées à domicile, Nescafé Iced Blend, le premier café soluble haut de gamme se dissolvant dans des liquides froids, et nos offres de boissons prêtes‑à‑boire Nescafé lancées sur de nombreux marchés nous permettent d’établir de nouveaux standards dans la catégorie. L’extension de ces innovations à l’échelle mondiale et à nos autres marques de café nous aidera à accélérer davantage la croissance.
Notre connaissance exceptionnelle des consommateurs, des catégories et des clients nous aide à innover et à transformer notre portefeuille de marques emblématiques de manière à combler les consommateurs, à développer les catégories dans une approche gagnante pour Nestlé comme pour ses clients.
Nous concentrons nos investissements en marketing sur nos marques stratégiques mondiales et locales, et sur l’innovation qui stimule la croissance de nos plateformes stratégiques. Nous lançons notre ‘Brand Building the Nestlé Way’ en interne afin d’encourager la mobilisation et le développement des compétences ainsi que la maîtrise des moteurs de la croissance interne réelle et des gains de parts de marché à l’échelle de l’entreprise, à savoir:
- une supériorité inégalée qui repose sur des produits savoureux et de haute qualité ainsi qu’une conception et une fonctionnalité supérieures de nos emballages dans toutes nos activités, et dans le cadre de l’innovation
- un rapport qualité‑prix imbattable, des prix compétitifs, une architecture d’emballage stratégique et des promotions efficaces
- une visibilité incontournable qui optimise notre distribution et nous confère un placement de premier plan en magasin et en ligne
- une communication percutante qui développe des supports de marque cohérents, distincts et créatifs et investissant dans des médias à fort impact
Nous transformons notre modèle opérationnel de marketing pour toucher les consommateurs en privilégiant les réseaux sociaux. Nous déploierons à grande échelle les meilleurs studios pour produire du contenu de première qualité, ainsi que des données, des analyses et des outils de mesure du retour sur investissement afin de générer de l’impact et d’offrir une forte pertinence locale.
Développer un portefeuille gagnant
Par sa dimension, notre portefeuille offre un avantage concurrentiel considérable. Notre objectif étant d’accroître notre part de marché en demeurant leader dans chaque activité, nous adoptons une approche objective, fondée sur des données factuelles, pour disposer d’un portefeuille gagnant. Si une activité ne relève pas d’une catégorie de croissance aux rendements attrayants et dans laquelle nous sommes performants (ou bien positionnés), nous corrigeons la situation, nous recherchons un partenaire ou nous nous en désengageons.
Notre évaluation stratégique de l’activité est en cours, y compris l’exploration d’opportunités de partenariat. Nous poursuivons également la révision stratégique de nos marques grand public et de valeur dans la catégorie Vitamines, Minéraux et Compléments, ce qui pourrait entraîner la cession de ces marques.
Promouvoir une culture de la performance
Afin de mettre en œuvre notre stratégie, nous devons nous concentrer sans relâche sur l’exécution et définir clairement les responsabilités. C’est pourquoi nous encourageons une culture axée sur la performance et récompensant le succès. Nous préférons la rapidité à la perfection, la collaboration au consensus, le courage au confort, et l’apprentissage à l’expérience. Nous mettons en œuvre des IPC à l’échelle du Groupe, axés sur la croissance et l’exécution, afin que la rémunération et la progression personnelle soient déterminées par la performance et les réalisations.
Nous transformer pour être plus performants
Notre taille et notre envergure nous offrent de nombreux avantages dont nous souhaitons continuer de bénéficier. Mais nous avons aussi un fort potentiel pour devenir une organisation plus simple, plus efficace et plus numérique. Pour cela, nous adoptons des méthodes de travail plus souples, nous tirons parti des données et de l’automatisation et rationalisons nos structures.
En 2025, nous avons réalisé de grands progrès en cartographiant nos processus dans l’ensemble de l’organisation, permettant de les décloisonner. Ces progrès sont facilités par notre transformation numérique qui intègre les nouvelles technologies et l’IA pour nous aider à simplifier, numériser et automatiser les tâches afin d’exploiter tout le potentiel de nos services partagés.
Les centres de services partagés jouent un rôle crucial dans notre transformation, en réduisant les redondances et en clarifiant les rôles et responsabilités. En capitalisant sur les services partagés et en identifiant ce qui doit être géré en commun plutôt qu’au niveau des marchés, nous entendons optimiser nos ressources et soutenir une croissance durable.
Nous disposons d’un réseau numérique solide et standardisé de niveau mondial. Notre système uniformisé de planification des ressources de l’entreprise (ERP) et nos solides bases de données facilitent une planification globale, nous permettant de prendre plus rapidement des décisions concernant l’approvisionnement, la fabrication et la distribution, évitant ainsi des dépenses inutiles et des opportunités perdues.
Afin d’optimiser nos investissements dans le numérique, nous renforçons les compétences de nos collaborateurs dans ces nouvelles technologies. Nestlé a le plus grand nombre de personnes utilisant l’IA générative dans l’industrie des biens de consommation. Nestlé a récemment été sélectionnée pour rejoindre la Frontier Firm IA Initiative, une collaboration entre le Digital Data Design Institute (D^3) à Harvard et Microsoft, visant à façonner l’avenir des entreprises dirigées par des humains et optimisées par l’IA.
